说服是商务活动的中心。要让客户购买你们公司的产品和服务，你必须说服他们；要在公司实行新的战略计划和重组，你必须说服员工和同事；要让投资者购买（或是不出售）你们的股票，你必须说服他们；要合伙人签下一单合同，你必须说服他们。但是，虽然说服极其重要，大部分的企业管理者还在沟通上苦苦挣扎，更不用说去激励了。常常看到他们迷失在公司式演讲的标准形式里：PPT胶片，干巴巴的演示，从公司新闻办出来的夸大其辞的稿件。即使是仔细研究和考虑过的努力（说服）也常常遭遇嘲讽，厌倦和彻底的抛弃。
好莱坞金牌编剧罗伯特·麦基（Robert McKee）为什么说服如此困难？你又能做什么在听众心里点起一团烈火？为了寻找这些问题的答案，《哈佛商业评论》的资深编辑布朗雯·福莱尔（Brownwyn Fryer）到洛杉矶罗伯特·麦基（Robert McKee）先生的家里造访了他。他是世界上最著名和倍受推崇的编剧教练。他曾经在编剧和导演上都获过奖，在密歇根大学电影艺术系拿到博士学位后，他搬到了加州。他先在南加州大学的电影电视学院教课，后来开办了自己的公司，双艺术工作室，在美国和其他地方举办如何讲故事的讲座。他的听众有编剧，导演，制片人，演员，还有娱乐公司的经理们。他的学生们写作、导演、制作了数以百计的精彩作品，包括《阿甘正传》，《永不妥协》（Erin Brockovich），《紫色》，《甘地传》，《巨蟒与圣杯》（Monty Python and the Holy Grail），《西雅图夜未眠》，《玩具总动员》，《尼克松》。他的学生们共计获得18个奥斯卡奖项，109个艾美奖项，19个美国作家协会奖项，16个美国导演协会奖项。艾美奖得主布莱恩·考克斯（Brian Cox）在2002年的影片《改编剧本》（Adaption）刻划了麦基。这部影片讲述一个剧作家的生活，他想改编小说《兰花贼》（The Orchid Thief）。麦基先生还担当电影制作和一些大电影公司的咨询顾问，比如迪斯尼，皮克萨和派拉蒙。他的客户甚至还包括一些大的企业，比如微软就定期把它的整个创意团队送进麦基的培训班。
麦基相信企业经理们如果能扔掉他们的PPT胶片，去学习如何讲好故事，他们完全可以将听众的投入程度带入一个全新的高度。麦基1997年由Harper Collins公司出版了畅销书《故事：材质，结构，风格和剧作的原理 Substance, Structure, Style, and the Principles of Screenwriting》。在书中，他认为故事“满足了人性的一个根本需要，就是抓住生活的模式──并不仅仅是通过理性活动，而是通过私人的情感经历。” 下面就是我们《哈佛商业评论》和麦基的对话录（略有删改，原文如此）。
为什么一个CEO或者经理应该对一个剧作家感兴趣？
CEO的一大块工作就是激发人们达到一定的目标。要这么做，他或她必须唤起人们的情感，而到达他们内心的关键就是一个好故事。
要说服人们有两种方式。第一种是用传统的方法，也就是大部分企业管理者们学到的。它是一个理性的过程，在商业世界里这种方法就是由PPT胶片演讲组成。比如你是这个演讲人，你会说，“这些是我们公司面临的最大挑战，为了发展，这些是我们将采取的措施。” 你为了说明，给了很多统计数据，事实，还有对权威人士观点的引用佐证。但是这种传统方法有两个问题。首先，你所面对的听众脑子里有他们自己的一套权威，统计数字和经验。当你试着说服他们时，他们嘴上不说，但脑子里可能一直在反驳你。其次，即使你成功说服他们了，也仅仅是在理性层面上做到了而已。而这还不够好，因为人们不会仅仅因为有道理就采取行动。
《改编剧本》（Adaptation.）剧照而另外一种说服的方法──一种更强有力的方法──就是将观点与情感联系起来融为一体。做到这一点最好的方法莫过于讲述一个动人的故事。在故事里，你不仅将大量的信息编织进叙述的内容，也同时也唤起了听众的情感和活力。
用故事来说服──的确很难。一个理性的聪明人可以坐下来理出优缺点的清单。对于用传统方法来设计一个陈述，只需要理性就够了，几乎不用什么创意。但是讲述一个包含足够的情感力量，让人留下深刻印象的观点，需要鲜明的洞察力和高超的讲故事技巧。如果你能发挥想象力，运用讲好故事的原理，讲述一个精彩的故事，听众就会激动地起立，向你致以雷鸣般的掌声，而不是哈欠连天，不加理会。
那么，什么是故事呢？
本质上，故事表达的是生活为什么和怎样改变。它从一个生活平衡的情形开始：你每天按时上下班，日复一日，周复一周，凡事都很好，而你也以为生活就这样下去。但是发生了一件事──编剧上我们叫“触发事件”──将你抛出了平衡状态，比如你获得了新工作，或老板心脏病突发去世，或者一个大客户威胁要离开。故事接下来描述主角尽管苦苦努力恢复平衡，但他/她是如何在毫不留情的客观现实面前粉碎的。一个会讲故事的人会着力刻划这些反对的负面的因素，主角是如何奋力拼搏，如何应对匮乏的资源，做出困难的抉择，采取有风险的行动，最终发现了真相。所有伟大的讲故事好手从人类历史之初──从古希腊时代，到莎士比亚时代，直到今天──一直讲述着人类在主观愿望和残酷现实之间的根本冲突。
一个公司经理如何学习讲故事？
从妈妈把你抱在膝盖上开始，故事已经数千次的深植你的内心。你读过优美的小说，看过精彩的电影，参加过动人的话剧。而且，人性自然地喜欢通过故事来工作。认知心理学家描绘了人的头脑在理解和记忆的时候，就喜欢把零碎的片段经验组成一个故事。头脑先从个人的愿望，生活的目标开始，然后描绘为了反抗阻止愿望实现的力量进行的抗争。故事就是我们如何记忆事物的，而且我们记不住那些优缺点列表，或是PPT胶片上的要点。
《阿甘正传》（Forrest Gump）剧照商界经理不仅需要理解公司的过去，他们也要能够勾画出公司的未来。那么你怎么想像未来？
以故事的形式。你在脑海里面勾画出未来事件的场景，来预计你公司的前景或是你个人的生活。所以，如果一个商界人士能够理解他/她自己的头脑自然地从故事里面形成经验，那么当他/她面对观众时，要打动观众的关键，就不能去抗拒这种需求而是拥抱它。怎么做？讲一个好故事。
什么是好故事？
你肯定不会想从头到尾讲一篇流水账，说明结果已经达到期望就完事了。这太枯燥无味和老掉牙了！相反，你应该展示愿望和现实之间的血淋淋地激烈斗争。
举个例吧，让我们想像这么一家生物科技的初创公司，我们且称它为Chemcorp。它的CEO要说服一堆华尔街的银行家投资于这家公司。他可以这么说，他告诉他们Chemcorp发现了一种新的化学成分，可以阻止心脏病发作。他展示了很多张PPT胶片，显示了市场规模，商业方案，组织流程图，诸如此类。银行家们礼貌地点着头，郁闷地打着哈欠，脑子里想到的是市场上所有其他定位比Chemcorp更好的公司。
或者换一种方式，CEO可以把他的推销转成一个故事，从他身边熟悉的人开始，比如，他父亲曾经因为心脏病发作去世。那么自然定律本身就是第一个对手，当然CEO这里是主角。故事可能这样展开：在他的悲痛中，他认识到如果有某种化学物质显示心脏病的预兆，那么父亲也许就可以幸免于难。他的公司发现了一种蛋白质，在心脏病突发前这种蛋白质在血液中的含量骤然升高。他们根据此现象开发出一种易于管理，费用低廉的测试方法和仪器。
《永不妥协》（Erin Brockovich）剧照接下来他们遇到了一个新的对手：联邦医药管理局FDA。申请新方法的审批过程充满了风险和危险。FDA否决了第一次申请，但是新的研究显示测试结果比任何人预期的还要好，于是FDA批准了第二次申请。同时，Chemcorp公司研究资金快要用尽，关键的合伙人不但退出，而且还成立了一家新公司来竞争。现在Chemcorp公司不得不进行战斗到底的专利竞争了。而所有这些对手的累积产生了一个巨大的悬念──银行家们感觉这个公司的结局可能不会太美妙。现在，他的故事已经让他们坐不住了──到底Chemcorp会怎么样？这时，他说：”诸位，我们最后赢得了竞争，专利批了下来，我们的测试仪很快就要上市，每年有望能够拯救25万人的生命。”银行家们于是纷纷慷慨解囊。
你这难道不是在夸大其辞和操纵人心吗？
不是。虽然商界人士就像你一样会怀疑，但其实统计数据才会说谎，弥天大谎，而财务报告则经常包庇谎言──想想安然和世通公司的例子吧。当人们求助于我，让我帮他们把演讲变成故事时，我从发问开始。我对他们的公司进行心理分析，然后美妙的戏剧自然而然就出现了。但绝大部分公司和经理人员将脏衣服打扫干净，那些困难，那些对手，那些苦苦挣扎和斗争的过程都扫到台面下去了。他们喜欢呈现出一副玫瑰色般浪漫美好的画面给全世界，实际上这画面很乏味。但是作为一个讲故事的人，你想把问题放到面前来，展示你是怎么样克服它们的。当你讲述一个你是如何与真实对手斗争的故事时，听众把你看作一个活力四射的积极分子。我知道讲故事的方法就是有效果，因为几十个公司的首脑们，在咨询过我以后，当他们向华尔街讲述令人兴奋的故事后，他们都获得了大笔的投资。
描绘一个正面的形象错在哪里呢？
那不真实。你可以发一个新闻稿，宣布销售的增加，预示美好的未来，但是听众们都知道绝没那么容易。他们知道你不是白璧无瑕；他们也知道你的竞争对手不是强盗坏蛋。他们知道你删减了你的报告，让你的公司看起来光彩照人。正面的虚构的形象，和有模有样的新闻稿件其实起了反作用。它们助长了听众中间的不信任感，而听众正是你想要说服的。我估计大部分CEO都不相信他们自己雇的公关专家，如果他们自己都不相信，公众又为什么要相信？所以现实的一个很大的讽刺就是，是生命有意义的并不是从美好的玫瑰色那一边而来。我们都贪图逸乐，但是生活不会让你那样做。要生活得美好的力量从负面的那边而来，从每一样让我们感到痛苦的事情而来。当我们挣扎着对抗这些负面的力量时，我们的生命变得更深刻更宽广。
那么承认负面让你更加可信？
当然，因为你更真实。讲好故事的一个原则就是，明白我们都生活在某种恐惧之中。当你不知道会发生什么时，顾虑就来了；而恐惧来自当你知道会发生什么，而你完全无力阻止的时候。死亡是我们最大的恐惧；我们都生活在不断缩短的生命里，从现在到那时各种坏事都可能发生。大部分人忍住这种恐惧。我们取笑，欺骗，虐待，冷淡和大大小小的各种残忍来对待别人，以驱除这种恐惧。我们都干过坏事，释放压力好让我们自己感到安稳。然后我们给自己的行为找出理由，让我们相信自己是好人。公司机构也在做同样的事情：他们否认负面的存在，他他们的恐惧归咎于其他公司机构或是雇员。
《西雅图未眠夜》（Sleepless in Seattle）剧照如果你是个现实主义者，你知道这就是人性；事实上，你认识到这种行为是所有人性的根本。自然的法则就是遵守生存的黄金定律：以人之道，还施于人。如果你提供合作，对方也愿意合作，那么你们就合得来。如果你提供合作，对方却与你对抗，那么你也回以对抗。
从人类的穴居时代开始，故事就在我们祖先中间口口相传，教我们奋斗求生，对抗恐惧。所有伟大的故事都点亮黑暗的一面。我讲的不是所谓的纯粹邪恶，没有那回事。我们都有善恶两面，这两面也交战不止。肯尼思·莱说，消灭人们的工作和生活储蓄是意外。汉尼拔·莱克特诙谐，迷人，才能卓越，但他会吃人的内脏。听众欣赏故事讲述者的真实，当他/她承认人性中恶的一面，并且诚实地应对对手。这样的故事才能产生一个正面的形象，和听众心中真实的活力。
这是否意味这你要做一个悲观主义者？
这不是你悲观或乐观的问题。对我来说，好像现代人是一个怀疑论者──一个从不相信表面价值的人。怀疑主义是讲故事者的另一个原则。怀疑论者明白字面意思和潜台词的区别，所以总是寻找着真正的情况是怎样。他们追寻生活表象下面的真相，因为他们知道机构或个人的真正想法和感受是不自觉的，没有表现出来。
怀疑论者总是看到面具的背后。比如那些街头混事的孩子，身上打满纹身，穿孔，挂着链条和皮具，他们有很好的面具，但怀疑论者知道面具只是伪装。任何那么费力打扮让自己看上去凶神恶煞的人，内心里都只是个软棉球。真正的狠角色根本不费这些力打扮自己。
《巨蟒与圣杯》（Monty Python and the Holy Grail）剧照那么，一个拥抱了负面因素的故事在听众心中产生了正面的印象？
绝对如此。我们跟随那些我们信任的人。我打过交道的最好的领导人物──制片人和导演们──都有真实的黑暗的一面。可是，他们不是通过公关大师来装饰自己，而是自己带领演员和剧组面对各种各样的对手和困难，在这里面把电影拍出来，上市发行，卖给亿万观众的几率只有千分之一。他们感谢他们的团队成员，那些热爱本职工作的人，他们为每次的小小胜利而高兴，最终小胜利合成了大胜战。CEO，也很相似，他们坐在桌前，或是麦克风前面，带领公司的大船驶过经济危机的风暴，做出各种困难的决定。如果你看着你面前听众的眼睛，在他们面前摊开真正吓人的困难，然后说，“如果我们能闯过这些（困难），我们就是天下第一幸运儿了，那么下面就是我想我们应该要做的。”听众们马上会立起耳朵来。
要让别人跟到你身后来，你可以讲述诚实的故事。通用电气的故事就很好，并且和杰克·韦尔奇风靡一时的名气没有关系。如果你有一个对生活的精彩看法，你可以看出生活的各个层面，然后把它放在故事里讲出来。一个伟大的CEO能够与自己生命的有限做妥协，从而也能对别人的生命有怜悯和珍惜。这种怜悯可以从故事中表现出来。
我举一个对工作的热爱例子，多年前，当我在念研究生院的时候，我是一个保险欺诈调查员。有一次一个保险申报人是一个移民，他在一家汽车生产线上头部严重受伤。他曾是这条生产线上效率最高的玻璃安装工人，他自己也深以为傲。当我和他谈话的时候，他在等着做手术把一块钛板插入他的头部。这个人受到了极严重的伤，而公司认为他是在欺诈。尽管如此，他还保持这难以置信的工作专注精神。他所想要的是只是回去工作。他知道工作的价值，不管多么重复无味。他为之自豪，哪怕公司起诉他欺诈。想想看，如果这家汽车公司的CEO能够讲述这样的故事，他手下的经理是如何意识到起诉的错误，然后大大褒奖这名员工的专注投入，那该有多么美妙呢！作为回报，每一个听到这个故事的员工都会为公司加倍努力工作的。
讲故事者怎样发现和挖掘值得讲述的故事呢？
他应该问几个关键的问题。第一，为了重塑平衡状态，我的主人公想要什么？渴望是故事的血液。渴望不是一串购物清单，而是一种核心需要，一旦满足，故事就可以结束了。第二，什么阻止我的主人公满足他/她的渴望？是内在的力量？怀疑？恐惧？困惑？与朋友，家人，爱人的冲突？机构内出现的社会冲突？肢体对抗？母性的力量？空气中的致命疾病？没有时间完成工作？无法发动的该死车子？对手来自人，社会，时间，空间，和其中的任何事物，或者是它们的任意组合。第三，面对这些对手，我的主人公打算采取什么行动达到愿望。在这个问题的答案中，讲故事者发现他们角色的真性情，因为一个人在压力下做的选择最能揭示他/她的真性情。最后，讲故事者靠在椅背望着他/她设计的事件问自己，“我相信这些吗？是不是既没有夸大，也没有对挣扎的吹捧？这是一个诚实的讲述吗，虽然天堂会掉下来？”
《玩具总动员》（Toy Story）剧照作为一个好的讲故事者令你成为一个好的领导吗？
不一定，但如果你懂得讲故事的原理，你可能对自己和普遍人性有更好的理解，那一定会有帮助。我可以教授故事的正式原理，但没法教会一个没有好好体会生活的人。讲故事的艺术需要聪慧，但也需要生活的经验。我在一些天才导演身上看到了，比如童年时代的伤痛。童年创伤给你带来某种轻度的精神分裂，让你同时以两种方式看待生活：首先，它是直接的，实时的经历，但同时，你的大脑把它录下来作为你产生商业想法，科学或是艺术的原材料。就像双刃剑，创意思维同时切入自我的真实和他人的人性。
自我意识是所有伟大故事叙述的根基。一个讲故事者从自我创造出所有的角色，他/她不断自问，“如果在此情形下我是角色，我会怎么做？” 你对自己人性了解越多，你就越能体察他人的人性，体察他们内心的善恶之争。所以我要说吉姆·科林斯 Jim Collins 所描述的伟大领导都是有巨大的自我意识，他们能够审查内心，自我平衡。出色的讲故事者──可能还有出色的领导──都是怀疑论者，他们理解自己的面具所以也理解生活的面具，这种理解让他们谦卑下来。他们看见他人的人性，所以能以同情和现实的方式处理。那种二元性造就了杰出的领袖。
《哈佛商业评论》版权所有June 2003
翻译：朱斌